Mentorat en économie sociale : Pour une dyade réussie
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Share this article on Google+ Auteur: Paul Ouellet, chef mentor de la Cellule d'Économie sociale de Québec.
La réussite d'une dyade ne repose pas uniquement entre les mains du mentor. L'entrepreneur mentoré porte aussi une part de responsabilité.
L'engagement, l'assiduité, la transparence et la curiosité de la personne mentorée sont autant de qualités qui favorisent une dyade réussie. Une attitude positive du mentoré n'est cependant pas suffisante car la réussite dépend avant tout du mentor.
De mon expérience de mentor et de la lecture de la recherche de Étienne Jean et Stéphanie Mitrano-Méda publiée dans la Médiathèque du Réseau M, je retiens trois facteurs importants de réussite : la valeur symbolique du mentor, son utilité pour la personne mentorée et le développement de ses capacités relationnelles.
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La valeur symbolique du mentor :
Lors d'une conversation avec monsieur Pierre-Paul Gingras à propos de son livre "Rencontre avec un mentor ", celui-ci affirmait que le fondement d'une dyade reposait sur la confiance, une confiance réciproque que le mentor et la personne mentorée s'accordent mutuellement. Et cette confiance doit s'établir très rapidement dès les toutes premières rencontres. Comme dans toutes relations humaines, la première impression est capitale. De là, l'importance pour le mentor de savoir se présenter en mettant en valeur son intérêt pour la personne mentorée, sa curiosité pour savoir ce qu'elle attend et aussi son propre parcours professionnel et mentoral.
Le premier élément sur lequel se construit la confiance, c'est la figure symbolique que représente le mentor. Celui-ci ou celle-ci doit représenter une figure de réussite, de compétence, d'expérience ou de sagesse. Évidemment, le mentor devra se montrer à la hauteur au fil du temps que durera la dyade. Ce déclic de reconnaissance ne demande pas un flot de paroles et des " je-me-moi" à n'en plus finir.
Une des clés de réussite du mentorat repose sur le jumelage du départ. L'expérience démontre clairement qu'il n'est absolument pas nécessaire que mentor et mentoré partagent une expertise sectorielle identique. Il est cependant important de tenir compte du profil entrepreneurial : entrepreneur sur le marché local ou régional, entrepreneur de niveau national ou international, entrepreneur de secteurs très spécialisés comme une Start-up en intelligence artificielle, entrepreneurs spécialisés en acquisitions et transferts d'entreprises. Un mentoré qui est en décollage à l'international dans un secteur de haute technologie aura besoin que son mentor représente à ses yeux une figure symbolique de réussite et de compétence à ce niveau, soit pour y avoir œuvré et réussi lui-même soit pour avoir développé au fil des ans une expérience pointue de mentor en ce domaine.
Le Mentorat coop./obnl de l'économie sociale n'échappe pas à cette exigence. Voilà pourquoi, nous demandons aux mentors accrédités d'avoir une solide expérience de la gouvernance collective soit comme administrateur soit comme directrice ou directeur général de coopératives ou d'obnls.
Nos mentorés qui sont des directrices et directeurs généraux de coopératives et OBNLs recherchent avant tout des mentors qui valorisent ce type d'entrepreneuriat et qui ont acquis assez d'expérience en ce domaine pour représenter des figures de réussite et de succès.
Compte tenu de l'importance du facteur symbolique dans le lancement d'une dyade, il faut accorder au jumelage toute l'importance requise.
L'utilité pour la personne mentorée
Ce deuxième facteur de succès est le plus évident. Une dyade ne durera pas si la personne mentorée n'y trouve aucune utilité.
Le premier moyen à privilégier par le ou la mentor/e est sans contredit : l'accompagnement d'une heure trente à deux heures aux quatre à cinq semaines. L'écoute attentive, le questionnement qui fait avancer la réflexion, le bouclage en fin de rencontre, autant de moyens à utiliser avec habiletés pour se rendre utile. Voilà pourquoi il est si important de demander à la personne mentorée de nommer ce que lui rapporte ces rencontres et ces échanges. Des rencontres régulières aux quatre-cinq semaines, du moins pour les premières années, peuvent grandement faciliter la construction de ce constat d'utilité et renforcer la confiance mutuelle. Il appartient aussi au mentor de savoir faire rebondir une dyade en se gardant des sujets à aborder avec son ou sa mentorée, des sujets que le mentoré ne soupçonnent même pas.
Le mentor doit être un éclaireur qui ouvre de nouveaux chemins inconnus au mentoré.
D'autres moyens complémentaires s'ajoutent au fil des mois : un courriel d'appréciation, un article transmis au bon moment sur un sujet discuté, une invitation à une activité, des mises en contacts dans le réseau d'affaires du mentor, une disponibilité de proximité.
La perception d'utilité doit être plus grande chez la personne mentorée que la demande d'énergie et d'efforts requise pour rester fidèle à sa dyade.
Le développement des capacités relationnelles et " éducatives" du mentor
L'étude Jean et Mitrano-Méda ( Médiathèque du Réseau M) conclue sans l'ombre d'un doute à la nécessité absolue de la formation et du perfectionnement pour réussir comme mentor.
La réussite extraordinaire d'un entrepreneur ne garantit en rien que cet entrepreneur peut devenir un mentor efficace.
Pour devenir un bon mentor, il faut des compétences relationnelles et quelques outils de base pour être en mesure de développer les talents de la personne mentorée. Il ne s'agit pas de diriger son entreprise à sa place mais de l'aider à apprendre à diriger son entreprise. Aider à apprendre, c'est faire de l'éducation. Et à moins de se prendre pour un autre, lorsque nous n'avons jamais fait cela, un effort de formation et perfectionnement est absolument requis.
La personne mentorée doit absolument conserver son autonomie décisionnelle et apprendre à trouver des solutions par elle-même. Le mentor doit donc amener le mentoré à faire des apprentissages de savoir-faire plus productifs et de meilleure qualité. Il ne peut non plus éviter d'inviter la personne mentorée à améliorer son savoir : proposition de lectures, de formation, séminaires,etc. Enfin, il se doit de s'intéresser aux valeurs, émotions et réflexions personnelles de la personne mentorée. Nous sommes loin du : " Moi, à ta place, je ferais cela " ou du " Moi, j'ai déjà vécu cela, pi j'ai fait cela" ou " Ton affaire, ça marche pas pantoute".
L'étude Jean et de Mitrano-Méda conclut que le perfectionnent des mentors est la meilleure garantie de dyades réussies. Prétendre vouloir développer les talents d'un entrepreneur exige de partager entre mentors les meilleures façons de faire, les meilleures attitudes, les meilleures pratiques.
Le mentorat pour entrepreneurs existe parce que nous croyons qu'un entrepreneur peut se développer et s'améliorer constamment. Il serait plutôt bizarre de penser que le mentorat est inné et ne demande ni réflexion, ni partage d'expériences, ni perfectionnement.
