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Pas facile de passer le flambeau ? Parlez-en à Laurent Couture, un mentor du Réseau Mentorat (Mentorat Pôle-Sud) qui a vendu son entreprise à sa fille.

En 1980, Laurent Couture fonde Toiture Couture avec ses deux frères. L’entrepreneur commercial, institutionnel et industriel connaît rapidement un vif succès, embauchant jusqu’à 250 employés. L’entreprise installe des membranes et réalise de l’entretien préventif et correctif pour une clientèle possédant des immeubles commerciaux ou d’usines. Bombardier, Rio Tinto ou Chronos sont du nombre.

Toiture Couture est dans le top trois de son marché au Québec. Alors que ses deux frères ont pris la retraite, le cap de la cinquantaine atteint, Laurent Couture s’interroge sur la suite des choses.

« Je cherchais quelqu’un qui pourrait prendre la relève, assurer la continuité, explique-t-il. Nous étions cinq actionnaires, mes frères, moi et des personnes clés dans l’entreprise. L’opération relève ne se limitait pas seulement au président. Plusieurs personnes de mon âge occupaient alors des postes clé. Il fallait respecter ceux qui allaient partir tout en faisant de la place à ceux qui arrivaient. »

Le processus de relève a finalement duré dix ans !

Le chemin a été parsemé d’embûches. Les dirigeants ont refusé une offre américaine, car ils avaient déniché un repreneur potentiel, mais cette avenue n’a pas marché. « Ma fille était intéressée, mais elle n’était pas prête, se rappelle-t-il. On s’en allait vers une co-présidence avec mon neveu, qui s’est aussi désisté… »

Pendant tout ce temps, Laurent Couture doit faire une sorte de deuil progressif de son entreprise. Un processus mental normal pour tout entrepreneur qui en est rendu là. « Comme fondateur, on doit accepter qu’on ne soit plus le PDG du futur, commente-t-il. Tu dois passer d’une forme d’existence basée sur le succès en affaires à celui de bonheur personnel. Tu transites donc du statut de personne indispensable à dispensable. »

Contrairement à certains entrepreneurs en fin de carrière, ça s’est bien passé pour Laurent Couture. Parce qu’il a pris son temps.

« J’ai suivi le processus sans trop le savoir, dit-il. On a quand même fait du projet de relève un enjeu stratégique : chaque année, les actionnaires devaient identifier un repreneur potentiel, planifier la suite. Puis, un jour, ma fille nous a révélé qu’elle était prête à reprendre le flambeau. Mais, moi, j’étais en pleine forme ! » Oups !

Transition difficile

Laurent Couture reconnaît qu’il est difficile pour un cédant de s’accoler une date de péremption… Pour en venir à bout, il se donne un rendez-vous décisionnel avec lui-même. La date est fixée au 20 juillet de la même année. Le jour de son anniversaire.

« Chaque année, on organise un BBQ au début des vacances de la construction, se souvient-il. J’ai annoncé ma décision ce jour-là. Puis, le transfert a eu lieu. Les gens ont félicité la nouvelle présidente. C’est comme ça que ce fut officialisé. »

Il rachète les alors autres actionnaires et, par la suite, vend l’entreprise à sa fille, qui, pour la diriger, s’accompagne rapidement d’une équipe de direction formée de trois employés clé. Le processus, mené en pleine pandémie, a ralenti pour cause de Covid. Mais tout s’est réglé en 2022. Les jeunes actionnaires ont pris leur place. Laurent Couture, lui, est passé à autre chose : le mentorat, notamment.

« Quand on fait une transaction de ce genre, on fait affaire avec de professionnels : notaires, fiscalistes, avocats, comptables, consultants. Bien des cédants et des repreneurs négligent pourtant un apport stratégique : le mentor. Ce dernier est un généraliste : il n’offre pas un regard lié à une compétence particulière, mais offre plutôt l’expérience d’une vie », insiste-t-il.

Car, comme mentor, Laurent Couture accompagne des cédants et des repreneurs. Et il trouve ça fascinant.

Il reconnaît que, pour le cédant, c’est la décision la plus difficile qu’un entrepreneur puisse prendre. Nombreux sont ceux qui attendent trop longtemps. Certains se décident quand ils sont malades, ou parce qu’ils vivent des difficultés personnelles ou professionnelles. D’autres meurent sans identifier clairement leur relève !

Être bien accompagné

Il revient sur le concept de deuil professionnel : un mentor accompagne un cédant sur ce plan. « Un entrepreneur qui en est rendu là dans sa vie doit accepter sa perte de statut, un changement de rôle qui s’accompagne de détails qui font mal. Tu perds ta carte de crédit, ta voiture de service, ton bureau, ton pouvoir de décision, ton réseau. Tu dois laisser toute la place à la nouvelle équipe, qui a leur style à eux. »

Laurent Couture mentionne que du côté des repreneurs, on vit également de grosses émotions. Surtout que les cédants ne sont généralement pas pressés, alors que les repreneurs le sont assurément. « Ces derniers doivent être patients pour s’assurer que le cédant puisse traverser toutes les étapes de son deuil, afin d’arriver sereinement à une transaction avantageuse pour tout le monde. Et le cédant doit laisser le devant de la scène aux repreneurs », reprend-il.

La confiance, le respect et la qualité de la communication doivent être des valeurs fondamentales au cœur de toutes les transactions de transferts d’entreprises, selon lui. Un cédant doit accepter que la relève ne dirige pas l’entreprise de la même manière. Et qu’elle a le droit à l’erreur. Les parties doivent aussi pouvoir se dire les vraies affaires sans que ça ne devienne un drame.

S’il s’agit d’une relève familiale, Laurent Couture suggère que cédant et repreneurs n’en discutent surtout pas à la maison, lors de fêtes ou de repas en famille. « Tu discutes dans la salle de réunion et tu ne tiens jamais pour acquis que tes interlocuteurs connaissent ton point de vue ou certaines informations. Et avec les conjoints, ce n’est jamais simple. On a vu beaucoup d’histoires d’horreur sur ce plan », dit-il.

Son expérience personnelle, on l’a compris, lui sert beaucoup comme mentor. Il a aussi profité de celle de Gérard Trudeau, qui fut chef mentor à Longueuil et qui a vécu sa propre transition. « On a forcément échangé, partagé nos expériences et de la littérature sur le sujet, dit-il. Je suggère à tous les cédants et les repreneurs d’aller se chercher, chacun, son propre mentor. »

D’autant plus que nombre de cédants, aujourd’hui, sont des hommes de la génération des bayboomers. Ils expriment difficilement leurs émotions. Un mentor permet de contourner ces difficultés. Car le repreneuriat se passe essentiellement sur le plan relationnel. Et c’est une expérience qui n’est pas dénuée de frustrations, d’impatiences et d’incompréhensions.

Propos recueillis par Stéphane Desjardins