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Une gracieuseté de 

Ces 15 à 20 dernières années, la notion de «gestion du changement» est devenue un incontournable pour les entreprises. D’ailleurs, pour s’en convaincre, il suffit de taper les mots-clés «gestion du changement» dans Google, le nombre de résultats obtenus est impressionnant.

Pourtant, presque les trois quarts des entreprises échoueraient à conduire cette transformation. Ce qui semble plus étonnant, c’est qu’en entrant le mot-clé «stratégie» sur le même moteur de recherche, le nombre d’occurrences a fortement diminué; n’y aurait-il pas un début de réponse 

En réalité, une transformation n’a rien de nouveau puisqu’il s’agit d’un processus naturel de l’évolution. L’humain est capable de s’adapter avec une rapidité surprenante. Si aujourd’hui utiliser une montre pour lire ses courriels et synchroniser sa voiture avec son téléphone pour se diriger paraissent naturels, cela n’était pas le cas il y a 10 ans. Pourtant voilà, la gestion du changement semble poser problème, d’où un nombre impressionnant d’échecs. Pourquoi de tels écueils?

Le changement, en quoi cela consiste-t-il 

Une transformation peut se résumer de la manière suivante : d’un état de départ A, il suffit d’appliquer une méthode M pour obtenir un état final B. Seulement, si A est connu, il faut imaginer B pour enfin trouver M, la vraie inconnue. Ces étapes sont d’ailleurs bien connues, puisqu’il ne s’agit ni plus ni moins que d’une gestion par les résultats (GAR). En effet, pour une entreprise A, à l’aide d’une analyse, B est défini. Après étude stratégique, M est déduit et il ne reste plus qu’à conduire les opérations.

Cela paraît simple, pourtant la mise en œuvre s’avère désastreuse dans bien des cas.

De la méconnaissance à l’incompétence

Après analyse de plusieurs plans stratégiques, aucun n’évoque le changement dans les résultats à obtenir. Ainsi sont absents pour certaines entreprises : le changement de l’ensemble des outils numériques, la mise en place d’un service de marketing, le déploiement d’un nouveau secteur… En revanche, les indicateurs continuent de mesurer la performance quotidienne.

Nul besoin d’être devin pour comprendre qu’une telle transformation ne servira qu’à ajouter des tâches aux attentes déjà listées. Cela va donc nécessairement induire des priorités supplémentaires, donc une dilution des ressources, et engendrer des tensions. Pourtant, en appliquant les principes de la GAR, rien de cela ne devrait avoir lieu. Au contraire, toutes les directions devraient concourir au même objectif.

Si la gestion en général ne semble pas comprise ou, du moins, n’est appliquée que partiellement, cela se ressent dans la stratégie, dont la mise en œuvre est compromise. Mais quelles sont les causes de cette situation?

La réalité est très simple : les écoles ne forment pas des leaders, mais des administrateurs1. La gestion des affaires est une chose, mais l’art de diriger en est une autrement plus complexe, qui demande de la flexibilité, de l’ubiquité et de la justesse. D’ailleurs, ces atouts sont essentiels dans les moments de difficultés puisqu’ils permettent de continuer à être acteur des événements sans les subir.

Or, si l’absence de management est un point majeur, l’incapacité à réfléchir à un problème global est un autre défaut émergent. Comme l’expliquait Graham Kenny, cela se constate dans presque tous les plans stratégiques: des objectifs sont listés mais, à y regarder de plus près, ils ne concernent pas l’entreprise en qualité d’entité, mais plutôt des directions particulières.

Comment alors gérer le changement?

La question du pourquoi appelle une réponse évidente : la prospérité de l’entreprise. En revanche, celle du comment, c’est-à-dire de la mise en œuvre, est plus subtile. D’ailleurs, le taux d’échec du changement de 70 %³ est sans appel. Pour y remédier, de nombreux articles définissent les principes généraux à appliquer, parmi lesquels :

• placer le personnel au cœur de la réflexion,
• renverser les processus pour ne plus faire du haut vers le bas (top-down), mais plutôt du bas vers le haut (bottom-up),
• avoir un leadership puissant, voire créer un comité ad hoc du changement,
• communiquer,
• élaborer des plans d’accompagnement,
• établir un sens de l’urgence,
• miser sur les résultats rapides à obtenir ou obtenus.

Le plus avancé en la matière semble être John P. Kotter, qui a conçu un plan opérationnel⁴, prêt à être appliqué.

Pourtant, une évidence apparaît : toutes ces idées ne sont que des principes issus d’une planification stratégique. En effet, placer le personnel au cœur de la réflexion n’est rien d’autre que tenir compte de l’avis du directeur des ressources humaines (voire d’autres spécialistes) sur la stratégie à déployer. Il en est de même pour les finances, le marketing, la communication…

En fait, le processus en lui-même doit être bâti de manière à utiliser les compétences de chacun. Or, bien souvent, le schéma est inversé : les cadres supérieurs définissent une stratégie (ou des actions particulières) et les spécialistes s’évertuent à obtenir les résultats voulus. La planification stratégique est un travail collectif et le changement s’inscrit dans cette collaboration.

Avec ce point de vue, inutile de prévoir des plans d’accompagnement, ils seront vos plans d’affaires. Un leadership puissant? Quoi de mieux qu’une direction soudée autour du même objectif?

L’avantage d’une stratégie bien pensée

La GAR est une solution qui permet de définir le cadre global du changement. La stratégie va ainsi bâtir la structure de la mise en œuvre de la transformation. Cela permet d’y voir plus clair, mais comment les entreprises peuvent-elles parvenir à mieux planifier l’ensemble? Simplement en suivant quelques principes :

1. Établir un changement en trois étapes

Bien entendu, une stratégie correspond à plusieurs séquences, chacune étant étalée sur une durée générale d’une année, souvent financière, et correspondant au cycle des plans d’affaires. Il s’agira alors de découper cette stratégie en étapes successives, indépendantes du séquencement précédent :

• la création d’une situation favorable,
• la réalisation de la transformation,
• la gestion des bénéfices.

La dernière étape est cruciale : il faudra garder du temps et des ressources pour absorber tout imprévu et, surtout, laisser une période de calme avant une autre stratégie.

2. Conduire le changement en ayant à l’œil deux types de résultats

Ceux liés à la planification, et donc à la trajectoire de l’entreprise, et ceux liés à sa santé actuelle. Réussir une transformation mais devoir attendre 10 ans pour s’en remettre, est-ce un succès?

3. Responsabiliser tous les cadres

Il est parfois dommage de voir une dilution des responsabilités au sein de la hiérarchie, ou de ne pas pouvoir mesurer un changement car les effets n’ont pas le temps d’être observés qu’un autre plan est suivi. Il faut retrouver la confiance des employés et en cela, la responsabilisation et la transparence sont des outils puissants. D’ailleurs, il s’agit bien d’un choix que d’utiliser des ressources pour obtenir des résultats supposés. Cela demande donc de l’engagement et implique des comptes à rendre.

De nombreux autres principes pourraient se rajouter (aller sur le terrain et ne pas rester dans le bureau, communiquer…), mais ils paraissent plus évidents que les trois clés précédentes et se retrouvent souvent dans les guides de management.

La gestion du changement n’est pas une nouveauté, elle est une forme de stratégie d’entreprise, certes complexe, mais là est la beauté de l’outil global, la GAR. Cette dernière doit apparaître simple et cohérente à tous, voilà la véritable clé du succès. Si mener une transformation semble l’exception dans le monde de la gestion, pourquoi ne pas plutôt voir l’évolution comme la norme ? En définitive, la gestion du quotidien étant plus simple, pourquoi ne pas former les futurs cadres à résoudre des problèmes complexes d’emblée?

Notes

1 Managers Not MBAs: A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development, Henry Mintzberg, Berrett-Koehler Publishers, 2005.

2 «Your Strategic Plans Probably Aren’t Strategic, or Even Plans», Graham Kenny, Harvard Business Review, avril 2018.

3«Organizing for Successful Change Management: A McKinsey Global Survey», Marc Vinson, Caroline Pung et Javier Muñiz González-Blanch, McKinsey Quarterly, juin 2006.

4 «Leading Change: Why Transformation Efforts Fail», John P. Kotter, Harvard Business Review, mai-juin 1995.

Un article de Damien Witkowski, consultant pour le groupe stratégique NuFocus, paru dans la Revue Gestion.