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Présenté par 

La pandémie de coronavirus a chamboulé toutes les règles et force les entreprises à naviguer en zone inconnue. Les gestionnaires se trouvent confrontés à des défis qui mobilisent toutes leurs ressources personnelles. Mais bien avant cette crise, nous étions déjà plusieurs à avoir pressenti que la posture des leaders devait évoluer.

Quelque chose aura changé après cette épreuve, mais quoi, exactement? Quelles leçons voulons-nous tirer de cette situation hors du commun? Quelle sera la nouvelle « normalité »?

Les phases d’évolution de cette crise sont courtes et amènent chaque fois des défis différents. Par exemple, cet article a été réécrit trois fois en dix jours, car ce que nous voulions partager aurait déjà été dépassé au moment de la publication! Tout bouge, et vite. Mais une certitude demeure : la façon dont chacun décidera de vivre cette situation fera toute la différence durant la crise, et surtout, après. Oui, « décider », car même si nous n’avons pas choisi ce qui est en train de se produire, nous pouvons cependant choisir comment nous vivrons ce moment extraordinaire. Plus que jamais, nous devons réaliser que notre état d’esprit influence directement notre posture de leader, et donc notre capacité à contribuer de manière pertinente, et à générer de la crédibilité et de la confiance.

Se recentrer

L’état d’esprit, nous le savons aujourd’hui, influence grandement notre capacité à apprendre et à rebondir. Mais avant toute chose, il faut formuler une intention précise, ce qui nécessite une attention consciente de ce que l’on souhaite vraiment accomplir, sans se laisser envahir par ses émotions. On doit donc trouver un espace en soi pour réfléchir et retrouver sa lucidité. Or, comment, en ce moment de turbulence extrême, un leader peut-il y parvenir, alors qu’il reçoit sans cesse des stimuli externes?

Viktor Frankl¹ évoque cet espace comme une zone entre le « stimulus et la réponse », celle de la présence, de la conscience de soi. En ce lieu, nous pouvons renouer avec le calme, la clarté, les options et opportunités. Ce retour à soi nous renseigne aussi sur nos pensées, nos émotions, nos ressentis et, par conséquent, sur nos besoins fondamentaux. Mais sommes-nous réellement à l’écoute et quand prenons-nous en compte ces informations? En cette période déstabilisante, prendre de la distance avec notre mental, nos jugements, nos scénarios et nos réponses toutes faites est crucial. Rappelons-nous la fameuse phrase : «Nothing is either good or bad, but thinking makes it so² » dans Hamlet de William Shakespeare. Autrement dit, la situation dans laquelle on se trouve n’est ni bonne ni mauvaise; objectivement, elle demeure un événement…

Se fier au cerveau reptilien ou se faire pousser des antennes?

Dernièrement, nous avons tous été happés par nos émotions : peur, peine, colère, fatigue, et même découragement. Néanmoins, il est essentiel de bien comprendre le fonctionnement de notre cerveau. En situation de danger, notre cerveau reptilien prend le contrôle sans nous demander notre permission, pour assurer notre survie et notre sécurité. Or, il n’est pas toujours un bon conseiller, car il n’est pas fait pour réfléchir, mais plutôt pour réagir aux événements. Sans nier les émotions que l’on éprouve, il est essentiel de prendre du recul pour retrouver notre espace de silence et de calme.

Cet espace de paix se trouve à l’intérieur de nous. Il nous faut donc apprendre à revenir à soi pour entrer en contact avec tout notre potentiel. C’est-à-dire nos valeurs, nos expériences, nos talents, nos aspirations, qui sont nos forces vives. Ce sont elles qui nous permettront de nous tourner à nouveau vers l’extérieur pour affronter la tempête et de prendre des décisions qui sortent des sentiers battus et des vieilles recettes. Grâce à cette distance, des solutions comme la solidarité entre concurrents deviennent possibles.

Depuis le début de cette crise, nous avons démontré notre capacité à gérer les priorités tout en en gardant dans notre ligne de mire la destinée de notre société. Rester ancré dans le présent, apprendre de ce qui émerge et agir stratégiquement sont ce à quoi nous sommes invités. C’est le moment de nous réinventer! Ne résistons pas au changement, utilisons-le comme un levier de croissance!

Le leader : créateur d’une culture d’apprentissage

Les défis actuels sont énormes et nous « obligent » à devenir des organisations apprenantes. Nous devons tous faire mieux et autrement, le plus rapidement possible. En tant que leader, il faut faciliter cet apprentissage organisationnel en y accordant une place de choix, ce qui peut être transformant pour nous-mêmes, pour nos partenaires et équipes et, plus largement, pour notre société.

Pour réinventer les organisations, le leader doit devenir un facilitateur de l’apprentissage organisationnel. Pour ce faire, il faut :

• Rompre avec ce qui est obsolète, remettre en question des pratiques, des croyances, voire des certitudes;
• Prendre des décisions audacieuses et originales en fonction de ce qui émerge et qui pourrait mieux servir le futur;
• Développer de nouvelles idées et de nouvelles capacités, afin de faire les choses autrement;
• Partager et expliquer nos propres cheminements et leur donner du sens.

Audace et innovation

Nul ne sait où cette crise nous mènera et ce qu’il en sortira. Mais d’ores et déjà, on peut voir déferler une vague de créativité. Certaines organisations proposent désormais leurs services autrement, d’autres modifient leur offre pour pouvoir rester en activité malgré tout, plusieurs instaurent le télétravail… Des individus se montrent solidaires et aident spontanément voisins, proches, aînés. Les gouvernements retroussent leurs manches et mettent en place des mesures d’urgence pour soutenir familles, travailleurs et entreprises. Il y a aussi de la beauté qui émerge en temps de crise… C’est toute notre façon de vivre ensemble qui se transforme, alors qu’on est aussi à la recherche d’un nouvel équilibre.

C’est aux leaders de prendre en main le potentiel d’apprentissage du collectif.

N’ayons pas peur de nous poser la question : que souhaitons-nous devenir vraiment? Et si nous profitions de cette tempête pour inventer quelque chose de nouveau dans nos façons de vivre en société et en entreprise? Par exemple, en revisitant le fonctionnement de nos organisations pour un meilleur équilibre travail-famille, en faisant évoluer notre relation au temps, en mettant sur pied de nouvelles pratiques de travail à distance, en imaginant une autre forme de partage du pouvoir et de la richesse… N’est-ce pas, tout bonnement, l’occasion d’être plus heureux?

Pourrait-on tirer profit de la situation et créer un avenir meilleur?

Ce moment est précieux. Nous sommes entre le passé et le futur.
Ne retournons pas à la normale, c’est-à-dire vers les sentiers battus! Pour que les changements positifs demeurent et ne pas retomber dans les pièges du passé, « investissons » la place de l’apprentissage. En ce moment de crise, les organisations posent des gestes extraordinaires. Certains sont plus discrets, mais tous sont prometteurs. Comme ces jeunes pousses qui sortent de terre au printemps… Restons à l’affût et faisons en sorte que ces germes deviennent autant de plantes matures, fortes et nourrissantes.

Par Caroline Ménard, avec la complicité de Guylaine Grenier, Revue Gestion.

Notes

[1] Auteur de Man’s Search for Meaning, où il décrit sa détention au camp de concentration d’Auschwitz pendant la Seconde Guerre mondiale.

[2] Traduction libre : Rien n’est bon ni mauvais, mais la pensée le rend.